Спиральная динамика для HR-ов
В последние годы всё более популярным становится словосочетание "спиральная динамика". Яндекс находит почти 700 тысяч страниц на эту тему.
Основы спиральной динамики заложил американский психолог Клэр Грейвз в далекие 1960-е годы, тогда это направление он назвал моделью «циклически проявляющейся двойной спирали биопсихосоциального развития взрослых систем». Дон Бек и Кристофер Кован развили его теорию, упростили название и присвоили каждому уровню цветовой код. Это решение здорово помогло популяризировать данное направление.
В основе спиральной динамики лежит исследование мемов (скорее их стоит называть «мимами», но сейчас этот вариант почти не используется) - невидимых глубинных образов мышления, которые влияют на людей, будучи в основном неосознанными. Мем проявляет себя в виде мировоззрения, системы ценностей, уровня психологического существования, структуры убеждений, организующих принципов, способа мышления и образа жизни. Руководствуясь разными мемами, люди могут принимать диаметрально противоположные как личные, так и организационные решения, строить разные структуры организаций и корпоративную культуру, внедрять несочетающиеся системы оценки, материального стимулирования.
Часто в различных подразделениях одной и той же компании действуют различные мемы, которые сталкиваются на общих совещаниях буквально по всяким пустякам. Сокращение персонала или, наоборот, бурный рост, часто приводит к сдвигу мемов, и это вызывает трансформацию корпоративной культуры в целом. Многие усилия по крупномасштабным переменам оканчиваются неудачей, поскольку они полностью игнорируют якоря мемов, которые вызывают сопротивление людей. Человек, как и компания, тоже подвержен трансформации мемов, когда он переживает личностный кризис, эмоциональное выгорание, тяжелую болезнь, развод.
Каковы же известные на данный момент уровни спиральной динамики (с цветовыми кодами мемов)?
1. Выживание (Бежевый) – на этом первом уровне фокус внимания человека сосредоточен на самых простых вещах – пища, кров, размножение. Человек существует в одиночку и мало внимания уделяет другим людям. Есть место только базовым эмоциям гнева, страха, отвращения, горя и удовольствия. Хотя этот уровень и присутствует во всех нас, люди в обычных ситуациях действуют на более высоких уровнях. В данном случае определение «более высокий» означает «более сложный», но никак не «лучший». Бежевый уровень ценностей соответствовал условиям жизни первобытного человека, и в тех условиях это способствовало выживанию. Сегодняшний человек, попав в условия жизни, сравнимые со скудностью и опасностью первобытных условий (тяжелое заболевание, война, длительное отсутствие работы, жилья и т.д.), может оказаться более беспомощным, чем первобытный человек, поскольку привычные ценности, сформировавшиеся в более цивилизованных условиях, ему не помогают выжить.
2. Безопасность (Фиолетовый) – этот уровень связан с нахождением безопасного способа существования в мире, который кажется непредсказуемым и небезопасным. На смену одиночеству приходит желание собираться в группы. Когда эта система ценностей превалирует, люди формируют более закрытые группы внутри своей культуры и считают важным сохранение традиций.
3. Власть (Красный) – этот уровень открытого предъявления своей самости. Его типичный представитель – воин, который ценит власть и славу и находится в поиске героического статуса. Выживает сильнейший – вот основной девиз.
4. Подчинение (Синий) – это уровень дисциплины и закона, поиска мирового порядка, вечного мира. Однако здесь есть и ловушка: этот стиль мышления абсолютистский; существует только одна правда и мир может быть достигнут, если все подчинятся этой правде. В этих культурах существует строгая иерархия, где нижестоящий подчиняется вышестоящему.
5. Успех (Оранжевый) – это научно-материалистическая система ценностей, которая фокусируется на материальной реализации здесь и сейчас. Ценится конкуренция. Энергия людей трансформируется в деловой дух и научные свершения. Вызов становится стилем жизни. Вместо дисциплины и закона деньги – вот что действительно правит миром.
6. Друзья (Зеленый) – это взгляд на мир, в котором господствуют идеи плюрализма, равенства, субъективного восприятия. Человек становится социоцентрированным, ищущим самореализации, он достигает мира со своим внутренним Я и принимается другими людьми. Прогресс и прибыль могут быть опасны, если ими плохо управляют. Гармония, равенство и социальное принятие являются ключевыми ценностями наравне с самореализацией.
7. Функция (Желтый) – это системное мышление. Человек ищет интегрированной жизни, стараясь найти баланс между своими потребностями и потребностями других. В фокусе внимания находится компетентность, власть рассматривается контекстуально, на основе опыта. Мир становится обществом, основанным на информации, индивидуальной компетентности, а также гибкости в адаптации к обстоятельствам, что и определяет качество жизни. Человек открыт к обучению в любое время и из любого источника. Свобода и автономия важны, а инструкции и структуры, ограничивающие выбор человека, менее значимы. Создание изобилия и достижение партнерства выигрыш-выигрыш – это новые способы жизни.
8. Глобальная деревня (Бирюзовый) – здесь речь о достижении ‘кросс-парадигмального,’ дифференциального и холистического мышления, которое интегрирует всё и выходит за рамки парадигм. Фокус на живой системе, где всё связано со всем прочим. Новое знание помогает понять паттерны, лежащие в основе хаоса, динамику, связывающую части с большим целым.
Поскольку нас будет интересовать, как мемы влияют на поведение людей, и как мы можем использовать знание законов спиральной динамики для более эффективного взаимодействия с людьми на работе, то далее мы будем рассматривать те уровни, которые в настоящее время имеют своих носителей в бизнес-среде (исключив из анализа бежевый и бирюзовый).
Фиолетовые мантии
Чтобы определить носителя фиолетового уровня, нужно искать примеры ритуалов, символы, традиции и метафоры. Такие люди очень подвержены мистицизму и року. В компаниях, где господствует фиолетовая культура, очень ценятся связи, особенно семейные, трудоустройство благодаря родственным узам или клановству – обычное дело. Часто руководитель такой компании – как «отец родной» для починенных, да и ведёт себя соответствующе: кого-то пожурит, а кого-то наградит, при этом для серьезных кадровых решений ему не нужны объективные данные – достаточно чутья или просто желания. Полноценной HR-службы в таких компаниях не бывает, да и не нужна она там. Ведь система грейдов не очень хорошо накладывается на астрологию и хиромантию.
Обычно людей с преобладающим фиолетовым способом мышления не мотивируют такие простые вещи как премии, годовые и квартальные бонусы и прочие поощрения, которые используются для того, чтобы побудить сотрудника быть самым первым и выделиться из команды своими успехами. Они любят работать в команде и не любят то, что разъединяет людей. Они будут поддерживать командную работу даже в ущерб собственной производительности.
Люди, живущие фиолетовыми ценностями, очень ценят традиции и стабильность. Именно эти сотрудники будут больше других сопротивляться изменениям просто потому, что любые изменения нарушают традиционный уклад, а это для них очень болезненно. Приучать к изменениям их надо постепенно.
Красные пиджаки
Сотрудники с мышлением красного уровня – воины и хищники. Эти качества проявляются в равной степени как у мужчин, так и у женщин. Эти люди живут ради мгновенного удовольствия. Они ищут удовольствие любой ценой. Их поведением движет получение вознаграждения немедленно, чувства вины они не испытывают и стремятся к доминированию, власти над другими людьми (не только силой, но и через секс).
Им нужно получать вознаграждение сразу, поэтому все отложенные во времени бонусы на них совершенно не действуют. Им нужно показать, чего они могут достичь и достичь быстро, в краткосрочной перспективе. По достижении цели их нужно вознаграждать немедленно, также как и порицать в случае, если нет результата. Долгосрочные цели им непонятны. Цель должна быть "мачо", труднодостижимая и приносящая им уважение.
Они хорошо понимают и признают вертикальную иерархию. Они любят выстраивать свои собственные империи внутри такой иерархии. Они требуют уважения, не переносят унижения, особенно публичного, и могут отстаивать свои интересы буквально с кулаками.
Они могут быть очень креативны, поскольку не признают границ общепринятого, они энергичны и любят удовольствие и могут создавать новые, совершенно инновационные решения. Часто бизнес на этапе старт-апа движим именно красным мышлением, поскольку нуждается в энергии, сокрушающей преграды для развития.
Но у этой энергии есть здоровая сторона. Если эту энергию подчинить, придать ей рамки и дать четкие границы, то она поможет преодолеть любые ожидания, побить мировые рекорды, повернуть бизнес на 180 градусов.
Что им может помешать – это нежелание составлять планы. Руководителям компаний с ценностями красного уровня совершенно чуждо стратегическое мышление. HR-функции они воспринимают только как обслуживающие, в объеме кадрового делопроизводства и в лучшем случае рекрутмента, позволяющего справиться с текучкой, которая традиционно высока в красных компаниях (это вам не фиолетовые) или найти быстро штучного специалиста, который вдруг срочно понадобился, хотя вчера еще ничто не предвещало. Но если вы умеете быть жесткими и доказать, что проблемы компании связаны с отсутствием стратегического подхода в управлении персоналом, то вам дадут карт-бланш. Только и результат должен быть виден быстро, иначе карт-бланш отнимут.
Если у вас подчиненные красного уровня, то отправляя такого человека в командировку, следует жестко ограничить размер и назначение командировочных, иначе они будут потрачены полностью на рестораны и другие удовольствия (казенные деньги сверх командировочных давать им в руки не рекомендуется вовсе). Если что-то случается, то "красный" будет говорить "это не моя вина"; они совершенно не желают принимать ответственность за неудачу. Но если, указав на ошибку, вы покажете им путь исправления ситуации и при этом поможете сохранить лицо, они будут преклоняться перед вами.
Они любят демонстрировать свой статус и властные полномочия, но застревание на красном уровне может привести их в эволюционный тупик, в какой попали некогда динозавры. Следующая эволюционная ступень – мышление синего уровня.
Синие костюмы
Такие люди считают, что существует только один правильный способ жить и это их способ: их религия, правила, законы, инструкции, процедуры, дресс-коды, ранги, грейды и иерархии. Общаясь с такими сотрудниками, следует избегать дискуссий о том, что правильно или неправильно, и концентрироваться на результатах. Позвольте им самим выбрать правила и процедуры, которые они применят для достижения результата.
Они лучше всех знают, чего можно достичь и чего достичь невозможно. Они любят правила и лучше всего реализуются в тех профессиях, которые поддерживают их убеждения. Это армия, правоохранительные органы, секретные службы, юротделы, госструктуры.
Для того чтобы эти люди работали эффективно, им нужно знать правила и желательно иметь наставника внутри иерархии. Это помогает им развивать свой потенциал, оставаясь внутри социальных границ, которые они считают правильными и комфортными.
HR-директор в такой компании, как правило, значимая фигура, если он сумеет сконцентрировать в своих руках всё, что помогает поддерживать правила, лояльность и вовлеченность сотрудников, иными словами, сумеет стать эдаким «духовником», бизнес-капелланом. А кроме того владеет технологиями грейдирования, потому что знать свое место в иерархии компании, иметь предсказуемый карьерный путь – это то, что привлекает синих сотрудников в компанию и снижает их тревогу перед непредсказуемостью VUCA-мира вокруг.
В рамках синей компании пользуются большим спросом программы добровольного медицинского страхования, так как сотрудники готовы нести ответственность за свое здоровье перед компанией и своими близкими.
Как только такой сотрудник устраивается на работу, его нужно ознакомить со всеми правилами, которые имеют отношение к его работе. Еще лучше, если такие правила будут висеть в их рабочем помещении и еще в нескольких местах, где они смогут их видеть.
Эти люди свято верят письменному слову, поэтому чтение инструкций, подписание контрактов для них очень важно. Такие люди хорошо работают в банках, государственных структурах и естественных монополиях. «Синие» руководители хороши тем, что предсказуемы. И если вы как HR-директор согласовали бюджеты и планы на год вперед, то будьте уверены, что даже кризис скорее всего незначительно повлияет на их выполнение.
Оранжевые галстуки
Оранжевая система ценностей превалирует в динамичных коммерческих компаниях, стартапах. Это могут быть как продуктовая розница, так и интернет-магазины бытовой техники. Руководители таких компаний, как правило, выпускники МВА и осознают пользу стратегического планирования. Но если для «синего» СЕО стратегия – это как сделать всё правильно, то для «оранжевого» - чтобы стать первым, завоевать рынок, чтобы выйти на IPO и т.д.
Такие люди ассертивны в бизнесе – они сами могут вести тренинги по жестким переговорам, они лучшие переговорщики и одержимые предприниматели. Они обращаются к консультантам, если хотят увеличить свою долю рынка или найти новые ниши. Они могут ставить одновременно несколько целей. И HR-директор в такой компании должен быть в первую очередь таким внутренним консультантом, умеющим придумывать быстро эффективные решения. И умеющим проталкивать их.
Если вам нравятся динамика и постоянные изменения, и вы хотите стать одним из лучших HR-ов на рынке, то оранжевые компании – отличный трамплин для этого. Но за каждую толику влияния в компании и за каждый рубль бюджета придется постоянно соревноваться. Готовы?
Зато персонал вашей компании будет любить всякие веревочные курсы и тренинги, где они смогут покрасоваться друг перед другом и посоревноваться, кто лучше. Но если вы предложите им «обычные» тренинги в аудитории – по продажам, переговорам - то если тренер не статусный и не докажет им, что они уже к концу месяца благодаря тренингу получат прибавку к зарплате, они тратить время на учебу не захотят. При обучении такие люди легко отвлекаются, особенно на гаджеты, поэтому нужно избегать скуки и эффективно сочетать различные виды учебной активности. Зато по своей инициативе они часто будут слушать мотивационные компакт-диски во время езды на машине, вебинары и интервью успешных людей. Организуйте им корпоративную библиотеку из книг одного известного оранжевого издательства – она будет пользоваться спросом.
Сотрудников легче замотивировать быстрым успехом, чем долгосрочными или медленно приближающимися целями. Их нужно фокусировать на текущих наградах, ведя к долговременному процветанию.
Они считают, что каждый может достичь успеха, если захочет, поэтому нечасто выражают эмпатию по отношению к менее удачливым собратьям. Предложение изучать эмоциональный интеллект – это будет, скорее всего, самая провальная ваша идея, но тем не менее оранжевые руководители нуждаются в нем больше всего.
Корпоративные ивенты лучше проводить в статусных местах – например, на поле для гольфа.
Зеленые футболки (Гринпис в офисе)
Такие люди работают ради взаимовыгодных отношений. Они верят в то, что каждый человек зависит от кого-то другого, и что только любовь, гармония и мир являются истинными ценностями.
"Зеленый" сотрудник, работающий внутри коммерческой организации, вынужден балансировать между потребностью иметь доход и общественной пользой, что может вызывать стресс.
Идеи социальной ответственности, командной работы привлекают таких сотрудников, и в подобной атмосфере у них больше шансов достичь карьерного успеха.
На первый взгляд, «зеленые» очень удобны – они стремятся к консенсусу и скорее согласятся с неудобным решением, чем будут выражать несогласие с группой. Ради ощущения себя частью целого они порой готовы отказаться от личных интересов, будут терпеть тяжелые рабочие условия, если "так нужно" для дела.
Они верят в то, что у каждого человека есть право голоса. Они хорошо подходят для работы в обслуживании клиентов и колл-центрах, где могут помочь клиенту, будучи при этом членом команды.
HR-ы с психологическим образованием часто тоже склоняются к зеленым ценностям. Они хорошо понимают людей и их эмоции, готовы решать за руководителей все их проблемы с персоналом.
Вы находитесь на зеленой ступени спирали? Если да, то помните, с какими вызовами вы столкнетесь, работая с красными или оранжевыми руководителями (сотрудниками), и справиться с вызовами вы сможете, только если будете становиться на их точку зрения, а не на свою.
"Зеленый" руководитель не придет к вам за помощью в достижении больших финансовых результатов. Скорее им понадобится помощь в период реинжиниринга или надвигающегося массового сокращения. Ведь увольнять людей, с которыми работали плечом к плечу и сдружились, для них чрезвычайно сложно.
В отношениях с другими людьми они готовы жертвовать своими интересами ради партнера или команды. Они готовы довольствоваться менее значимой ролью.
Часто зеленых руководителей можно встретить среди волонтеров или в благотворительных фондах. В одежде они ценят не моду и престиж, а удобство и экологичность. Если в компании существует строгий дресс-код, то об этом стоит предупредить заранее. Лучше познакомить его с консультантом по имиджу, причем сделать это деликатно, чтобы не обидеть человека.
Если вы зеленый консультант, то вопреки здравому смыслу, вы будете стремиться работать с красными клиентами, движимы идеей избавить их от их заблуждений, считая причиной такого "негуманного" поведения красных проблемы воспитания или тяжелый жизненный опыт. Вы будете стремиться привить им зеленое мышление, не понимая, что это путь к неудаче. Красные будут считать зеленое мышление слабостью. Их хитрость и лукавство в состоянии манипулировать любым эмпатическим стилем общения.
Если вы "зеленый" HR и работаете с "синим" руководителем, то у вас будут большие вызовы в работе с чувством вины. Зеленый человек недостаточно обращает внимания (в отличие от синего) на фигуры власти, которые выдают рекомендательные письма, сертификаты и грамоты, так что рискует оказаться не слишком авторитетным в "синих" глазах.
Желтые ботинки
"Желтый" человек может быть вашим коучем, а не наоборот, поскольку этот цветовой код находится на втором уровне спиральной модели и включает в себя другие цвета, что дает ему больше альтернатив в поведении и более широкий взгляд на вещи.
Они сами четко определяют свои цели и им может понадобиться поддержка и знание, не более.
Они ищут информацию, поэтому могут быть хорошо начитаны во многих аспектах. Если вы порекомендуете им прочесть книгу, то они перелопатят всю возможную литературу по теме. Знание – их главный мотиватор. Знание ради самого знания. Они заинтересованы в обучении и даже если у них нет нескольких дипломов, они будут хорошо образованны.
Это независимые люди, которых не очень заботит то, что думают другие люди, хотя они могут быть заинтересованы в их идеях.
Они легко отнесутся к тому, что им нужна помощь других в достижении их целей. Если они работают совместно с другими, они будут работать в качестве члена команды только для того, чтобы выполнить задание. После выполнения работы они исчезнут раньше, чем будут провозглашены поздравления, благодарности и розданы почести.
Похвала совершенно не мотивирует этих людей. Не преувеличивайте свои похвалы и поздравления. Лучше всего сказать "только ты знаешь, насколько хорошо ты выполнил работу" или "я уверен, что ты сам знаешь, в чем ты успешен".
Желтое мышление имеет хорошо развитую самооценку, основанную на том, что они знают, а не на эмоциях или эго.
Если вы привержены желтым ценностям, то скорее всего вы уже не работаете HR-ом в штате компании. Внутри одной компании слишком много ограничений, с которыми стал бы мириться желтый человек. Хотя если эта компания - Zappos, то почему бы и нет…
Здесь представлена теория Грейвза только в очень кратком виде. Подробнее ознакомиться с концепцией, применением ее к практике вашей конкретной компании, изучить успешные (и неуспешные, что тоже важно) кейсы можно на мастер-классе и курсе «Спиральная динамика для HR-специалистов». Также в рамках этого курса можно пройти обучение применению опросника VSQ (Value systems questionnaire) – единственного полностью переведенного, адаптированного и стандартизованного на обширнейшей российской выборке инструмента по спиральной динамике. С помощью этого инструмента можно проводить масштабные исследования по диагностике корпоративной культуры, оценке и развитию персонала.